Können wir von erfolgreichen Vorstandsvorsitzenden was lernen? Aber sicher: wenn sie bereit und fähig sind, das, was sie selber erfahren, gelernt und erkannt haben, mit uns zu teilen. Doch, sowas gibt es.

Manager sind auch nur Menschen, heißt es oft, und meist ist Schadenfreude im Spiel, weil sich einer von ihnen irgendeinen dummen oder peinlichen oder gar strafrechtlich relevanten Ausrutscher geleistet hat. Aber: Manager sind wirklich Menschen, manchmal sogar Persönlichkeiten, und bisweilen zeigen sie das sogar – nicht nur privat, sondern auch öffentlich. Leider sind das die Ausnahmen und seltenen Glücksfälle. Das ging mir erst vor wenigen Tagen wieder durch den Kopf, als ich diese Abschiedsmail Burkhard Schwenkers las. Burkhard Schwenker war – die meisten werden es wissen – als Nachfolger des Firmengründers seit 2003 CEO von Roland Berger Strategic Consultants. Nun wechselt er an die Spitze des Aufsichtsrats und wird dem Beratungsunternehmen künftig beratend zur Seite stehen, seine bisherige Funktion übernimmt Martin Wittig.

Es ist üblich und gehört zum guten Ton, bei Anlässen dieser Art eine Erklärung abzugeben – eine Bilanz der eigenen Arbeit, ein paar Worte zum Unternehmen, ein Ausblick auf die Zukunft. Eine Pflichtübung also, und danach klingen die meisten dieser Statements denn auch. Die Mail, mit der sich Schwenker von seinen ehemaligen Mitarbeitern verabschiedet, schlägt einen anderen Ton an. Sie ist so persönlich, daß von dem, was er zu sagen hat, auch andere profitieren und was lernen können. Ein Büro für Innenarchitektur zum Beispiel, ein Hoteldirektor oder ein Investmentunternehmen. Das klingt paradox, ich weiß, weil man normalerweise das Berufliche für relevanter hält als das Private und eher an der Kompetenz und den professionellen Ratschlägen eines Beraters interessiert ist als an seinen persönlichen Erfahrungen.

Schon im dritten Satz vermittelt Schwenkers Mail eine Ahnung davon, was daran nicht stimmt. In all den Jahren, schreibt er, habe er sich im Dialog mit den Mitarbeitern stets bemüht, »to be positive with an optimistic attitude towards upcoming challenges«. Das gehört zur Rolle und Funktion eines CEOs. Jetzt, da er von dieser Funktion Abschied nimmt, ist aber eine Beschränkung auf die dazugehörige Rolle nicht mehr angemessen. Darin liegt kein Verzicht, sondern eine weitere Herausforderung:  weiterlesen…

Wie schafft man in schwierigen Zeiten ein Wir-Gefühl und die Verpflichtung auf gemeinsame Ziele als Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg: darum ging es in der ersten Folge dieses Beitrags, der sich mit Burkhard Schwenkers Botschaft anläßlich seines Abschieds als CEO von Roland Berger auseinandersetzt. Heute geht es um den zweiten Schritt: wie setzt man danach diese Ziele erfolgreich um?

Die dominierenden Themen

Wer sich Ziele setzt, hat sie noch lang nicht erreicht. Genauso wichtig wie das Ziel ist der Weg dahin, und der ist eine Aufgabe für sich. Die alten Zeiten, in denen das Wünschen noch geholfen hat, die hat es nie gegeben. Es ist die tägliche Praxis, in der sich Führungsqualitäten bewähren müssen. Man sollte meinen, ein Beratungsunternehmen sei dabei in seinem Element. Schließlich verdienen Berater viel Geld damit, ihren Klienten Werte zu vermitteln, die sich bei der Durchsetzung unternehmerischer Ziele bewähren. Um wieviel leichter müßte es ihnen fallen, auch für das eigene Unternehmen einen entsprechenden Kodex zu erarbeiten und für verbindlich zu erklären.

Das mag so sein, und Werte zu formulieren ist wichtig. Aber es reicht nicht aus, um dauerhaft und mit bleibendem Erfolg eine Haltung oder das Verhalten zu verändern. Solche Veränderungen liegen auf einer tieferen Ebene. Um es mit Burkhard Schwenkers Worten zu sagen:

»We have a lot of discussions about values or morality and ethics in business and leadership. This is absolutely necessary, but I believe that these kinds of conceptual frameworks will not really change behaviour. What helps are personal commitments and attitudes. You all know my personal favourites:

• a cool head, because complexity needs analytical skills

• a warm heart, because I’m completely convinced that you need to like people – taking care! – to lead properly

• and working hands, because it’s role models that give directions.«

Ein kühler Kopf, ein offenes Herz und fleißige Hände. Nachdenken, Wertschätzung üben, zupacken. Und das soll bereits alles sein? Wer schon mal Consultants in Aktion erlebt und gesehen hat, wie sie bei Strategie-Meetings Schaubilder, Diagramme und Mindmaps auf Flipcharts malen oder an die Wand beamen, kann sich nur die Augen reiben. Auch ich war verblüfft – aber kein bißchen befremdet.  weiterlesen…

Normalerweise halte ich diesen Blog frei von Tagesaktualitäten; in diesem Fall mache ich eine Ausnahme, weil mir diese Nachricht doch mitteilenswert scheint: Simon F. Cooper, Präsident und CEO von Ritz-Carlton Hotels, wird diese Funktionen abgeben; an seine Stelle tritt Herve Humler, bisher Präsident von Ritz-Carlton International. Cooper soll dem Konzern allerdings erhalten bleiben und eine neue, nicht näher definierte Rolle bei Marriott übernehmen.

Bemerkenswert finde ich diese Meldung schon deshalb, weil der Rücktritt allem Anschein nach aus heiterem Himmel kommt; es handelt sich nicht um einen lange geplanten und entsprechend angekündigten Führungswechsel.

Ich werde versuchen, so schnell wie möglich eine Bestätigung oder ein Dementi dieser Neuigkeit zu finden, und dann darüber berichten – ebenso (die Geschichte interessiert mich jetzt doch) über Ursachen und Hintergründe des Wechsels, sofern ich auch darüber was erfahre.